Люди против трансформации. Или сопротивление изменениям в корпорациях.

Обычно я говорю, что фокус нашего внимания в работе с корпорациями — это их процессы, которые мы меняем или строим заново, но по факту, наша работа — это работа с людьми, без которых никакие процессы сами по себе не имеют смысла.

Поэтому сегодня, сейчас, я буду говорить про людей, про нас с вами и их т.е наше сопротивление изменениям.

У меня будет два наблюдения, пять тезисов и один анекдот, который многие, я уверен, много раз слышали, я расскажу его в самом конце, чтобы не портить первое впечатление.

Начну с двух не связанных друг с другом наблюдений:

1. Чаще всего запрос моих будущих клиентов начинается с очевидной для них потребности в изменениях, который надо упаковать, донести, вдохновить и убедить другую сторону (в зависимости от источника запроса, это может быть топ менеджмент или линейные сотрудники). Т.е всегда есть сторонники изменений, трансформации и инноваций и те, кто, как минимум, не за, а как максимум, против. И первая часть работы — воркшопы, инновационный аудит, страт сессии и пр.инструменты направлены именно на них и эту цель. На следующем этапе нас невольно затягивает на одну из сторон, чьи интересы мы продолжаем отстаивать уже внутрикорпоративных отношений.
2. Люди меняются чаще, чем компании. На рынке есть очень небольшое количество специалистов в области инноваций и трарнсформаций, меняющих компании и должности вокруг инвестиций, инноваций, трансформации и IT. Но при этом компании, в которых они работают 1–3 года меняются намного меньше и медленнее, чем эти люди меняют работу. Это плохой показатель. Не лучше он и в нашей работе с клиентами, средний контракт с которыми длится 1–1,5 года, после которых либо все ок и они бегут сами, либо они проигрывают корп войну и все начинается заново, либо они устают сопротивляться и бороться с системой и возвращаются в операционку. Все это примеры того, когда сопротивление изменениям (кто бы им не сопротивлялся — люди или человеческая цельность, бездушно описываемая как система, культура или процессы) победило тех, кто к ним стремился.

Далее следуют тезисы, которые могут противоречить друг другу и даже интересам моего бизнеса, но, несмотря на это, каждый из них мне кажется важным, чтобы о нем подумать и принять к вниманию.

В части тезисов я буду опираться на мысли Рэя Далио, автора книги Принципы и Джеймса O’ Тула и его концепцию, которую он изложил в своей книге «Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership»

1. Гомеостазис: изменение — неестественное состояние для человека, это трудно и требует много усилий, а для многих и так, как есть сейчас,– нормально.

Слушайте, да в принципе, сопротивление изменениям — это совершенно нормально, в нас так заложено природой.

Так что давайте начнем не с компаний, а самих себя — вспомните, с каких это пор, мы все стали стремиться к изменениям во всех параметрах нашей жизни — спорт, здоровье, биохакинг, осознанность — можно перечислять еще долго, но все это стало мейнстримом совсем недавно и требуется все больше внимания и инвестиций с неизвестным результатом. При этом я знаю немного людей, которым действительно удалось себя изменить, а не формально продолжать стремиться к изменениям, при этом все известные мне истории изменений, выглядят невероятно вдохновляюще.

Примерно тоже самое можно сказать и о корпорациях — нам известно сколько-то успешных примеров трансформаций, много примеров, когда компания опоздала, но больше всего тех, кто, знаете, ходит в спортзал или учит английский, но что-то результатов не видно на протяжении многих лет. Мое наблюдение за моими клиентами показывает, что люди меняют должности и компании каждые 1–3 года, а вот компании, при сохранении инновационно-трансформационной повестки меняются только под влиянием как-то критических экономических, политический или внутренних событий, а не по результатам работы людей, ответственных за их трансформацию.

Мы ждем перемен, но стремимся к стабильности. Стабильность ассоциируется с безрисковостью, а изменения-наоборот. При этом стабильность в какой-то момент становится деградацией, а изменения–развитием.

2. Дилемма инноватора — какой страх больше — страх ошибиться или страх опоздать? Упустить всегда страшнее, чем недополучить!

Суть дилеммы инноватора, которую сформулировал Клайтон Кристенсен, очень проста — заниматься поддерживающими инновациями, которые будут давать прогнозируемый, но не фантастический эффект в коротком и средне-срочном горизонтах или сфокусироваться на прорывных инноваций, которые могут как спасти бизнес, так и вывести его на новую орбиту.

И вот тут у каждой компании все упирается в величину страха, который компания, ее менеджмент и линейные инноваторы, смогут преодолеть. И редко величина преодолимого страха оказывается высокой в традиционной, run направлении бизнеса. Но тут на помощь приходит безопасная, креативная, зона модной цифровой трансформации трансформации, где уровень страха падает, а возможности к изменениям растут — и это прекрасно.

Поэтому, если вы наблюдаете непреодолимый страх за КПЭ в глазах операционного бизнеса, предложите им подумать о трансформации, используя эти пункты ценностного предложения)

3. Дилемма внутренней конкуренции и презумпция эффективности.
+ эгоизм + бремя доказательства обратного лежит на сторонниках изменений.

Сторонники изменений всегда вынуждены бороться с теми, кто поддерживает статус кво — в корпорациях действует презумпция эффективности, означающая, что то, как сейчас — если не идеально, то нуждается в повышении эффективности и оптимизации, а не коренных изменениях и трансформациях.

Все потому, что, как это часто бывает, тот, кто занимается изменениями, создает в итоге что-то новое. В это новое могут не позвать тех, кто занимается текущим, читай старым, и это момент конкуренции — ты будешь на стороне революционеров, чьи попытки могут провалиться или наоборот за них, вместе с ними менять компанию, чтобы занять в ее следующей версии более высокие позиции в иерархии, которую сам и придумаешь?

При этом все изменения проходят все стандартные стадии: гнев–торг–депрессия–принятие.

4. Проблема «принципа радикальной правды» — изменения предполагают, что существующие решения, механизмы, продукты, процессы — хуже, чем те, что мы планируем создать, но те, кто создали текущие не только влюбились в то, что создали, но и выстроили на них свою карьеры и репутацию — для них любые новые изменения, которыми они не руководят или не инициируют означают опасность для них.

Опасность и риски обычно перекрываются неправдой, которая их защищает, а инновации невозможны без правды, открывающей глаза на несовершенство мира и позволяющая объективно оценивать все результаты, особенно неудачные.

Проблема в том, что принцип радикальной правды — это то, к чему, безусловно, надо стремиться, но то, что, на мой взгляд, пока недостижимо для большинства корпораций.

5. Ошибочный вектор: мы исходим из предпосылки, что изменения всегда дают позитивный эффект, что надо трансформироваться, желательно цифрово, надо развивать инновации. Мы рассматриваем изменение, как направленный вперед и вверх вектор. Но изменения — далеко не всегда приводят именно к этому. Я, как специалист по этим изменениям, с уверенностью наступаю себе на горло заявляю, что на все успешные и тиражируемые кейсы трансформаций и даже кейсы, когда трансформация не была вовремя проведена, есть много примеров, когда попытки измениться привели к провалу всего или части бизнеса.

А теперь обещанный анекдот, где главное в его морали, которую, я надеюсь, вы сможете спроецировать на себя и свои компании: а не в том, на сколько смешным он вам покажется.

Идет по пустыне рыцарь, долго идет, конь уже обессилел, он сбросил доспехи, сбросил шлем, сапоги, оставил у себя только меч и тащит его за собой.

Вдруг видит перед собой, метрах в 100, оазис с прохладной водой и пальмами, а рядом с ним сидит змей горыныч.

Он подходит к змею и давай с ним драться — одну голову срубил–две выросло, он две срубил–четыре выросло, он все четыре срубил, но у Горыныча выросла новая, тут они уже обессилили, упали на землю и змей горыныч спрашивает рыцаря — «а ты чего хотел то?»

Рыцарь отвечает — «да воды попить»

А змей ему — «ну так и попил бы, че ты начал то???»

Поэтому, друзья, я советую вам не заниматься трансформациями ради трансформаций — не бороться с корпоративным змеем горынычем ине заниматься бесполезным отрубанием голов, а трансформировать бизнес осознанно, а делая это, не бояться меняться и делать все для достижения истинного бизнес-результата.

Дмитрий Масленников
основатель Disruptive.vc