Как мы внедряли OKR в e-com PepsiCo / Кейс Disruptive.vc
В этом материале я бы хотел поделиться нетривиальными для привычного понимания фреймворка OKR инструментами и подходами, которые мы использовали в период с лета 2021 по весну 2022 в проекте построения процессов в e-com департаменте PepsiCo.
Уверен, что многие простые, на первый взгляд, идеи и инструменты могут быть применимы во многих компаниях/командах и принести пользу как операционным, так и продуктовым и change командам.
В качестве дисклеймера — наше взаимодействие началось с нетривиального запроса, который изначально не имел в себе аббревиатуры OKR.
Запрос касался настройки операционного ритма, повышения эффективности рабочих коммуникаций, повышения прозрачност и выстраивания сквозных КПЭ.
Только по мере реализации мы пришли к выводу, что наиболее близким концептом к тому, что мы делаем, является фреймворк OKR. Но в чистом виде описанный ниже кейс идеальным примером фреймворка OKR не является.
Я намеренно опущу в этой статье ликбез о самом фреймворке, (информации достаточно и она легко гуглится), а сосредоточусь на последовательности действий, которые мы выполнили. Для ликбеза будет достаточно одной ссылки.
Поехали.
Цели и задачи, которые мы решали:
• Повысить эффективность коммуникаций в команде: задачи-подзадачи-ритм-приоритеты-OKR
• Сделать первую попытку внедрения OKR (цель — единое понимание целей всех действий, а не просто их выполнение)
• Структурность рабочего процесса: что сделали —> кому нужна помощь —> какая нужна помощь —> план поддержки
• Перейти с языка .ppt презентаций на язык здорового человека
• Выстроить эффективную коммуникацию между смежными подразделениями
• Настроить ритм внутренних коммуникаций и использование it инструмента для трекинга задач
Что мы сделали:
- Начали с простейшего — матрицы Эйзенхауэра (оси срочное и важное), которая позволила нам разобраться в приоритетах и фокусе внимания, а также выложить на стол все задачи/идеи/проблемы/проекты, что до этого было рассовано по бэклогам отдельных руководителей.
- Сформулировали большие цели, исходя из годовых целей всего департамента и каждого члена core team, включая руководителя. А также опираясь на анализ трендов на рынке и страновой стратегии компании. Всего получилось порядка 20 больших целей.
- Соединили большие цели и важно-приоритетные цели из пункта 1, в итоге выделили 10 приоритетных стримов / (в OKR бы их назвали objectives), ограничив себя максимум — 3-я стримами в одномоментной работе в рамках квартального спринта.
Формулирование стримов шло снизу вверх — все стримы были сформированы, исходя из лично драйвящих целей каждого члена core team
4. Определили KPI (в фреймворке OKR это были бы промежуточные key results) и ответственных за каждый стрим и его KPI.
Позже мы добавили к KPI метрики, которые при системном отслеживании позволяли нам оценивать наш трекшен и вероятность достижения долгосрочных KPI.
5. Выработали ритм операционной работы и коммуникаций
Понедельник 9.00: планирование недели
Вторник 9.00: рефлексия + bottle necks
Пятница 16.00: итоги недели + рефлексия
6. Выработали формат планирования и подведения итогов
Важно было научиться корректно формулировать — что делать и что будет результатом и не путать одно с другим, а процесс с результатом.
Еще важнее было научить декомпазировать задачи таким образом, чтобы:
– не фиксировать рутину и операционку
– задачи реалистично было выполнить за неделю и не переносить на следующую
– не терять фокус на приоритетных стримах и больших целях
7. Начали рефлексировать — лично, командно, субъективно, честно.
В конце каждой недели мы давали оценку своей работе отдельно от лица команды и отдельно от лица руководителя, проговаривая вслух причинно-следственную связь и критерии, которые давали оценку недели. Вдохновением тут служила концепция Radical trush / радикальной правды Рея Далио.
8. Отработали так 4 месяца, чтобы накопить фактический материал для оценки динамики и принятия последующий решений на основе фактического опыта. Использовали для этого цветовой код:
Результат недели:
– красный — провалено, больше не трогаем, требует дебрифинга, подробно заполняем learnings (распространение опыта ошибок для их не повторения)
– желтый — задача не завершена с целевым результатом, переносим на следующую неделю
– зеленый — задача завершена успешно, в learnings указать, как этого удалось добиться (распространение лучших практик)
9. Перешли к отслеживанию ключевых метрик
Цель: проактивная реакции на изменения вместо реактивной реакции на результаты
Прогресс: выровнялись в понимании метрик, потребностях и сложностях их получения, нашли ответственного за их появление
10. Завели бэклог потому что количество задач разного типа начало превышать операционную возможность брать их в работу каждого спринта.
Внутри бэклога запустили разделение задач на run и change, чтобы не смешивать операционку с трансформацией.
11. Начали выявлять и анализировать bottle necks.
Смотрели на застревающие, откладыающиеся, проваленные задачи/цели и честно проводили дебрифинг для поиска узких мест, которые фиксировали в отдельный план ремонта.
У каждого узкого места были:
– инициатор (и только он мог подтвердить, что проблема ликвидирована)
– гипоетза решения проблемы
– ответственный за его устранение
Что было дальше
В последующие месяцы мы с разной степенью интенсивности и результативности продвинулись в сторону следующих ключевых результатов (в фреймворке OKR это было бы — Key Results)
Отслеживание метрик → превентивные решения на основе данных
OKR только внутренний инструмент управления/планирования → использование внутреннего контента для верхнеуровневых отчетов топ-менеджменту
Тушение пожаров → Предупреждение пожаров
Планирование в google docs → Планирование в периметре компании
OKR в core team → OKR на всех уровнях
Фасилитация моими руками → внутренний процесс фасилитации
Непрозрачность → Общие квартальные демо дни
Годовое планирование → Гибкое планирование с 1,5 месячными синхронизациями
Неопределенный план развития команды → Cписок capabilities, которые мы хотим развивать у себя/у своих подчиненных, которые мы сформулировали на основе анализа возникших bottle necks и по итогу их устранения
Оценка конкурентов по общерыночным параметрам → Расширенный конкурентный анализ, основанный на собственных внутренних метриках для бенчмарка
В результате проекта новые компетенции по фасилитации были переданы внутрь core team, а построенные процессы продолжили существование в периметре компании без внешней поддержки.
За ремонтом или построением эффективных командных коммуникаций, рабочих процессов, KPI, метрик и внедрением инструментов прозрачного управления и OKR, обращайтесь — https://disruptive.vc/ dm@disruptive.vc /
