“Внедрение инноваций — это не просто улучшение бизнеса, это новые точки роста”. Интервью.

– Смерть компаний. Проблемы, которых можно было избежать?

– Сразу отмечу, что мы сейчас говорим про большие компании — корпорации. И чаще всего — не про их окончательную смерть, а про значительное смещение с конкурирующих позиций, на которых они находились в самом начале.

Вот 5 основных причин краха крупных компаний, на которых следует остановиться.

1. Полное или частичное игнорирование меняющихся трендов в области бизнес-моделей. Если большая компания не может адаптироваться под новые бизнес-модели, которые не связаны напрямую с бизнес-технологиями, она начинает умирать. Например, не успела вовремя переориентировать свое производство Nokia. Рынок заполнили смартфоны с сенсорными экранами, приложениями и прочими удобными штуками. Nokia продолжала ориентироваться на кнопочные аппараты, которые к тому же проигрывали в цене аналогичным продуктам конкурентов.
2. Неправильная работа с технологиями. Эта причина отчасти вытекает из первой. Если компания не успевает, игнорирует, не готова (по разным причинам) использовать современные технологии, которые в настоящее время начинают поглощать рынок, то в какой-то момент корпорация просто поймет, что упустила очень важный момент. Пример — компания BlockBuster. Она была лидером на рынке видеопроката. Но с развитием интернета и потокового видео популярность такого рода услуг стала стремительно падать. BlockBuster попыталась изменить стратегию в сторону бизнес-модели Netflix (также начинавшей с видеопроката). Но, к сожалению, время было упущено. В 2010 году компания объявила о банкротстве.
3. Зацикленность на «операционке» и полное игнорирование будущего. Когда корпорация не готова смотреть на то, что будет дальше, потому что сейчас она на 140% сфокусирована на существующей бизнес-модели. Пример — большинство корпораций без затрат на R&D.
4. Неготовность каннибализировать свой текущий бизнес. Любая инновация подразумевает, что текущие бизнес-модели, продукт, услуги и сервисы на настоящем этапе должны быть каннибализированы другими решениями, продуктами, технологиями — чем-то новым. Подобное решение очень нелегко дается компаниям. Здесь хрестоматийный пример — компания «Kodak», которая первой разработала цифровую фотосъемку. Но, к сожалению для себя и к счастью для конкурентов, не стала продвигать технологию вперед. На тот момент операционный бизнес Kodak был основан на «пленочной ленте».
5. Недостаток гибкости. Чтобы хоть немного меняться и подстраиваться под современные тренды, компания должна быть гибкой, а ее менеджмент должен быть внутренне готов к изменениям. Кроме того, руководство компании и внешне должно поддерживать инновации и артикулировать готовность к поддержке любых новых начинаний, новых идей, к изменению процессов. Для этого менеджмент должен быть незакостенелым. Это, наверное, одна из самых важных проблем. Она оказалась на пятом месте не по важности, а по последовательности перечисления. Главное, чтобы каждый руководитель, ТОП-менеджер, владелец компании мог признаться себе, что он «отстал», что он «засиделся». Что когда-то он поставил компанию на рельсы, с которых не хочется сходить, но с которых рано или поздно сойти все-таки придется. И лучше это сделать самостоятельно.

– Всегда ли компанию ждет смерть?

– Я привел пример с компанией Kodak. Приведу еще один хрестоматийный пример — компанию «Nokia». В какой-то момент ничто не предвещало для нее беды. Но с появлением iPhone ситуация резко изменилась. Кстати, с такой же проблемой столкнулся и другой крупный производитель мобильных телефонов — BlackBerry. Но Nokia, в отличие от BlackBerry, и сейчас живет и здравствует.

В Nokia нашли выход — продали Microsoft всё, что было связано с производством телефонов, оставив себе другие технологии и разработки. И сейчас у них новый виток развития. Недавно Nokia купила компанию «Withings», работающую в различных областях, но специализирующуюся на стыке медицины и носимых устройств, среди которых: кардиометры, весы, умные часы, считывающие показатели пользователя.

Еще один пример, когда корпорация успевает адаптироваться и предпринять ряд шагов, которые помогают найти новые точки роста, компания «Polaroid». Ее новые решения по производству такси-камер, на мой взгляд, очень своевременны.

Поэтому, безусловно, игнорирование 5 пунктов, о которых мы говорили в самом начале, — это не гарантия смерти на 100%. Но это гарантия того, что показатели, которые были очень хорошими вчера, завтра такими хорошими уже не будут.

– Что делать, чтобы сохранить компанию?

– В рамках каждой из причин есть логичные и очевидные действия, которые необходимо предпринимать. В первую очередь на уровне владельца и топ-менеджмента компания должна принять факт неопределенности будущего и быстрого изменения рынка. Далее принять для себя решение об интенсивной работе над поиском направлений внутренних изменений.

После получения комитмента сверху, потребуется выстроить процесс работы с инновациями на всех уровнях работы компании — от генерации идей снизу до формулирования запросов на инновации сверху.

Понадобится время на выстраивание процесса и определения местонахождения инновационного потенциала — внутри компании или на внешнем рынке. Параллельно необходима долгосрочная и системная работа над изменением корпоративной культуры.

Работа над инновациями должна перестать быть проектом со сроками и ответственными. Она должна превратиться в процесс, так называемых, устойчивых или повторяемых инноваций до внедрения этого в днк компании.

Но, в целом, на первый план выходят гибкость ума и готовность действовать в сторону изменений — перестраивать внутренние процессы, позволяющие компании меняться, а не просто зарабатывать деньги в операционном бизнесе.

И, конечно же, важна работа с людьми. Инновационный потенциал — это всегда люди, которых можно найти как внутри компании, так и вне её. И здесь, если говорить об инновациях, всё упирается либо в то, как компания умеет работать со стартапами с открытого рынка, либо в то, насколько эффективно она выстроила процесс работы с внутренними инновациями. Третий путь, самый идеальный, когда компания умеет делать и то, и другое, достигая в этом синергии.

«Расходы на инновации можно сопоставить с затратами на науку в ВВП страны»

– Существует ли разграничение таких понятий, как «внутреннее предпринимательство» и «корпоративные стартапы»? Если — да, как они различаются?

– Внутреннее предпринимательство — это форма развития инноваций в большой компании, где ставка делается на знания, навыки, идеи и компетенции сотрудников компании. Для этого корпорация создает условия работы, близкие к условиям открытого рынка. В основе внутреннего предпринимательства лежат принципиально иные системы предпринимательской мотивации, системы управления, подчинения, бюджетирования. И, главное, в основе управления и принятия решений лежат предпринимательские методологии lean enterprise.

Внутреннее предпринимательство приводит к возникновению внутренних корпоративных стартапов. Собственно, ради этого внутреннее предпринимательство и развивается, чтобы в конечном итоге получить внутренние стартапы.

– Нужно ли вкладывать деньги в инновации? Или можно купить какой-то стартап, как Microsoft купил Skype? Может быть, логичнее было бы самим разработать подобный сервис?

– Это сильно зависит от того, что вы покупаете. Естественно, купить готовый бизнес проще, легче и быстрее. Но сразу возникает несколько вопросов. Во-первых, есть ли уже на рынке то, что нам нужно купить? Во-вторых, сможем ли мы интегрировать и масштабировать то, что купили? Многие этого не умеют делать, и по инерции выбирают путь самостоятельных разработок.

В России для многих пока что непривычна идея, что можно купить что-то «внешнее», а не полностью сделать его самостоятельно. Такая мысль пока что не дошла до всех, до кого хотелось бы. Именно поэтому в России есть ряд трудностей с венчурным рынком и с венчурным капиталом.

В отличие от России, условный западный рынок к такому уже привык и охотно покупает стартапы благодаря тому, что там, в основном, публичные компании, капитализация которых зависит от ожиданий держателей акций и эффективности работы с инновациями.

В России сегодня стартапы покупают только в тех случаях, когда с их помощью живые деньги можно получить быстрее, чем при самостоятельных разработках. Возможны покупки из-за возникших действительно значимых угроз, или потому что просто не получилось договориться с разработчиками. В остальных случаях российские компании в настоящее время пытаются партнериться, перезаказывать, нанимать, или подождать — пока стартап сам начнет выбирать покупателя, чтобы забрать то, что там можно забрать.

– Skype до покупки Microsoft был очень популярным мессенджером, но потом стал терять свою популярность. На первый план вышли Viber, Telegram, WhatsApp, а доля Skype на рынке начала сокращаться. Можно ли сказать, что покупая новые подразделения и сервисы, компания не может развивать их так же эффективно, как те люди, которые стояли у истоков?

– Практически в 100% случаев это действительно так. Это одна из основных проблем больших компаний при покупке и интеграции сторонних сервисов. Если мы посмотрим на все покупки Facebook, то компания всё, что покупала, оставляла в том виде, под тем брендом, с той командой, в том формате, как оно было куплено.

Facebook не пытался ничего в себя глубоко интегрировать, и оставил те же Instagram и WhatsApp практически в том виде, в каком они изначально разрабатывались. Да, у сервисов мог поменяться менеджмент, могли поменяться денежные потоки, но всё остальное оставалось.

Если проводить параллель в России, то нужно вспомнить историю с Рокетбанком. Он переходил из рук в руки и всё еще остается Рокетбанком в том же формате, с тем же копирайтингом в чате, со всем тем, за что его так полюбили в самом начале. И неважно, кто им владеет: Интеркоммерц, Банк «Открытие» или кто-то еще.

– Какую долю прибыли компании нужно направлять на инновации?

– Такой статистики, таких бенчмарков нет. Но можно условно вести речь о суммах до 5% от выручки или от прибыли, кто как считает, компании, — и это уже будет неплохо. Наверное, такие расходы можно сопоставить с затратами на науку в ВВП страны.

Можно использовать и еще один подход: изучить рынок, на котором работает ваша компания, и посмотреть, сколько на нем тратится «на науку», затем добавить пару процентных пунктов — вы будете иметь отправную точку для размеров финансирования инноваций в вашей компании.

– Насколько это ресурсоемкий процесс по времени, по человеческим ресурсам — создавать стартап внутри компании?

– Этот процесс, скорее, эмоциональноемкий. Потому что затрагивает бизнес-процессы, интересы владельцев и ТОП-менеджмента, какие-то политические моменты. Он не столько затратен по деньгам, по ним — он практически незаметен для большой компании. Но очень значим в неденежной части, затрагивая то, что раньше никто не трогал, потому что, так или иначе, нарушает статус-кво.

– Насколько при этом окупаются стартапы? Они же всегда могут «выстрелить». Один стартап провалился, второй стартап провалился, третий. Это может не устроить руководство.

– Это тот случай, когда количество ведет к качеству.

– Можно ли сказать, что компании необходимо открывать максимально большое количество стартапов?

– Конечно. Усредненно, международные корпорации, опыт которых сильно превосходит наш, говорят о 80–90% провалов всех новых начинаний, инноваций, новых внутренних проектов, которые они инициировали. Но если сравнивать с венчурным рынком стартапов — это очень даже неплохой результат.

– Какие основные причины провалов внутренних инноваций?

– Если просто отбросить плохое исполнение того, что нужно было сделать, можно выделить целый ряд причин: не были построены процессы, не выделено финансирование, остаются конфликты внутри компании, у сотрудников нет права на ошибку. Одним словом, нет всего того, что относится к списку «Тo-do», необходимому, чтобы что-то запускать.

Если мы исключим и это, то останутся только те причины, которые влияют на любой стартап на рынке: компания делала то, что никому не нужно, была неправильно подобрана команда, был недостаток ресурсов, разработана неправильная бизнес-модель.

Кстати, точно такие же причины провалов и у больших компаний, занимающихся инновациями. Единственное различие в том, что нехватка ресурсов в корпорациях — это на самом деле не их нехватка, а высокая вероятность того, что в определенный момент кто-то из руководства по своим соображениям «перекроет вентиль». Это происходит из-за того, что для руководителя не были созданы правильные «ожидания»: как, с какой скоростью и с какими рисками будет развиваться проект.

– Можно ли привести примеры успешных корпостартапов?

– Можно говорить про «Поток» — внутренний продукт российского Альфа-Банка. Это спин-офф Альфа-Лаборатории, возникший внутри и постепенно превратившийся в отдельный бизнес.

Хотя «успешность» — вопрос относительный, всё зависит от метрик успешности. Но то, что «Поток» работает, развивается, что у него хороший трекинг, что он многие первоначальные гипотезы подтвердил, говорит о том, что его можно считать успешным примером корпоративного стартапа, превратившегося в отдельную спин-офф компанию.

– Насколько личность руководителя компании играет роль в инновациях? На ум сразу приходят имена: Алексей Марей в Альфа-Банке, Евгений Чичваркин в Евросети, Павел Дуров во ВКонтакте. Что зависит от руководителя?

– Это риторический вопрос. Конечно же, личность основателя и личность текущего руководителя компании — это одна из наиболее существенных составляющих для всех инноваций. Это можно даже не обсуждать.

Что касается тех руководителей, которые основали компанию, а теперь хотят инноваций, им необходимо поменяться самим: поменять свои взгляды и подходы к тому, что они делают. Но такое изменение не означает ухода с работы. Если такой руководитель уходит, ситуация может стать даже еще хуже, чем была. Но основатель компании должен найти в себе силы принять неизвестность и поменять формат своей работы. Это будет только в плюс.

– Что делать, когда стартап состоялся — отпускать его в свободное плавание, позволить стать самостоятельной компанией? Или нет?

– Это зависит от правил самой компании. Кто-то просто не готов стартап отпускать. А может просто не быть таких процессов или возможностей: создать дочернюю компанию и позволить ей жить своей самостоятельной жизнью. Также многое зависит от того, насколько сам фаундер и команда стартапа готовы заниматься его самостоятельным развитием.

Иногда вообще бывает так, что основатель прямо заявляет, что текущая структура компании, в которой стартап был создан, не позволяет и не подразумевает его будущее развитие.

– Что делать, чтобы сотрудники не ушли вместе с проектом, или с технологиями и наработанным опытом?

– Такое происходит крайне редко. Во-первых, потому что всё, что создано в стенах компании, в ней и остается. Компания в любой момент может засудить людей, которые начнут повторять то, что они делали на работе.

Во-вторых, у ушедших сотрудников сразу же встает вопрос недостатка ресурсов: денежных, материальных, — любых. С другой стороны, эти ресурсы есть у больших компаний, с которыми стартапам развиваться проще и легче, чем самостоятельно.