Short-termism — главный враг прорывных инноваций

Корпоративные инновации, цифровая трансформация, корпоративные венчурные инвестиции и их производные задают одну из наиболее важных и актуальных повесток в работе крупного бизнеса по всему миру. Трудно найти компанию, которая не была бы затронута теми или иными инструментами работы с инновациями. Говоря по аналогии с известным выражением, успешные корпорации счастливы одинаково, а неуспешные несчастливы каждая по-своему.

Работая с крупным бизнесом в России, мы стараемся объединять лучшие мировые практики с нашим многолетним практическим опытом работы в России, как с представительствами международных глобальных корпораций, так и с Российскими частными и государственными корпорациями. Но чем больше мы погружаемся в международный опыт, чем чаще стараемся использовать инструменты развития инноваций, которые хорошо показали себя в одной локации, тем чаще мы замечаем, что в нашей стране, как это часто случалось в других отраслях и рынках, свой собственный путь и в процессе трансформации крупного бизнеса.

В этой статье я бы хотел поговорить про время, скорость и риски. А точнее, про разницу отношения к этим показателям в работе с инновациями и их влияние на успех их развития.

На западе можно встретить термин «Short-termism» — «мышление и действия в коротком горизонте». Термин имеет ярко негативный эмоциональный окрас. Считается, что такой подход к инновациям не работает. Невозможно заниматься, в частности, прорывными инновациями, если ожидаемые результаты от этой работы руководство компании требует показать в горизонте одного года. Не скрою, мы в компании долгое время и сами считали, что мышление в коротком горизонте — главная проблема для развития истинных, прорывных инноваций, заложенных в название нашей компании. Но, к счастью, мы быстро поняли, что ошибались.

Концепцией «трех горизонтов развития инноваций», где

– в горизонте до года компания может заниматься оптимизацией и реализацией рационализаторских предложений;

– в горизонте от одного года до трех лет, компания может фокусироваться на создании новых продуктов в рамках текущего бизнеса и существующей бизнес-модели;

– в горизонте от трех-пяти лет и более компания может заниматься инвестициями в долгосрочное будущее и развитием прорывных инноваций.

На западе все три описанных горизонта успешно работают. Корпорации имеют специальные инструменты и форматы работы в каждом из них. А в России пока что нет. И тут кроется опасность, с которой сталкиваются некоторые корпорации, пытающиеся перенять и применить, так называемые, лучшие мировые практики, приносимые им представителями крупных консалтинговых компаний.

В России компании перманентно находятся в среде с высоким уровнем неопределенности. На них влияет множество факторов, появление которых сопоставимо с черными лебедями, которые могут появляться чаще, чем в известной концепции, их окружают риски и нестабильность. Это напрямую влияет и на сотрудников, которые не готовы загадывать и планировать на 3 или 5 лет вперед. Их фокус — год и корпоративные бонусы, которые их ожидают от результатов операционной деятельности.

Может показаться, что в такой среде развитие инноваций не то, что затруднительно, а невозможно, в принципе. Наш опыт показывает, что любые минусы и недостатки, можно научиться превращать в плюсы и преимущества.

Возможно, вы замечали, что многие отрасли, рынки и экономические сферы в нашей стране развиты значительно лучше, чем во многих других «развитых» странах. Взять хотя бы финтех и банки, которые просто перепрыгнули несколько ступеней инфраструктурного развития и в итоге имеют значительно более инновационную форму.

Мышление короткими горизонтами приводит к тому, что многие корпорации действуют быстрее, чем их западные конкуренты. Да, эта скорость все еще очень низкая. Да, в процессах корпораций все еще очень много несовершенства. Да, корпоративная культура все еще нуждается в значительной трансформации. Но те корпорации, которые осознали, что им необходимо, они готовы меняться. Они осознали, что кальки «лучших практик» не срабатывают в локальной реальности. Они научились совмещать реализацию поддерживающих и развивающих инициатив в коротком горизонте. Они не только обгоняют локальных конкурентов, но и имеют все шансы обогнать глобальных.

Мы часто рекомендуем нашим клиентам в один из первых приоритетов сфокусироваться на доработке и изменении системы мотивации сотрудников, от которых ожидается инновационная инициатива, связывая их краткосрочную мотивацию с целями компании по получению экономического эффекта от инноваций в горизонте до 1 года. Самым простым и одновременно самым сложным для нас является работа по созданию системы мотивации, основанной на разделение экономического эффекта от развития инноваций со всеми сотрудниками, причастными к их появлению и развитию. Конкретизируя, мы рекомендуем научиться считать экономический эффект — оптимизацию затрат или повышение выручки и разделять до 10% от этого эффекта между сотрудниками, учитывая вклад и выплачивая его по аналогии с опционными программами, принятыми в работе стартапов на рынке.

Все это, конечно, не отменяет того, что Short-termism не позволяет заниматься disruptive инновациями. Для более зрелых и продвинутых компаний, которые осознанно готовы работать в направлении прорывных инноваций, мы рекомендуем не связывать их появление с работой на локальном рынке в России и помогаем им сделать шаг в сторону глобальной экосистемы — открывать инновационный форпосты, создавать корпоративные венчурные фонды с глобальным мандатом и использовать другие инструменты, которые требуют отдельной статьи для описания.

Резюмирую для тех, кто предпочитает читать начало и конец статьи, мы рекомендуем:

– не полагаться на «лучшие мировые практики», не ложащиеся стык в стык на локальную специфику;

– не считать мышление короткими горизонтами проблемой, а использовать все преимущества от желания получить осязаемые эффекты от инноваций;

– использовать и развивать инновационный потенциал сотрудников через их краткосрочную мотивацию и развитие системы их мотивации с привязкой к экономическому эффекту от развития инноваций;

– задуматься о глобальном технологическом потенциале и других инструментах развития инноваций в случае фокуса на долгосрочном, прорывном инновационном видении, создавая зарубежные форпосты и инвестируя в старатапы в других локациях.