LIVE интервью: Дмитрий Масленников, Disruptive.vc и Леонид Новожилов, инновации в «Ростелеком», эксперименты и философия.
*Мы публикуем главные тезисы интервью, полную версию можно послушать здесь.
____
«Ростелеком» и инновации
– Системная работа с инновациями в «Ростелекоме» происходит последние лет пять, наверное. Есть специально выделенные подразделения, которые профессионально занимаются поиском инноваций, инвестициями и т.п.
Как говорит мой руководитель Кирилл Меньшов, мы, как корпорация, плывем по волнам инноваций, по волнам жизни. Мы должны заплывать на те волны, на которых неизбежно достигнем коммерческой состоятельности. Мы понимаем, что продукты, которые сейчас находятся на пике, рано или поздно будут спадать. Мы это уже видим — по телефонии ежегодный отток клиентов происходит.
Если мы сейчас не задумаемся об инновациях, о том, что станет нашими основными выручкогенерящими продуктами в ближайшем будущем, мы на горизонте 50 лет будем проигрывать. В этом смысле мы адекватно оцениваем ситуацию. Работа с инновациями — это способ выживать, но в стратегической перспективе, а не в текущем дне.
____
ФРИИ Инвест
«Ростелеком» сознательно проинвестировал около двух миллиардов рублей и вошел серьезной долей во «ФРИИ Инвест». Кто не знает — это та часть ФРИИ, которые до определенного уровня доакселерировали уже стартапы. Многие из них уже являются работающими бизнесами. Доступ к таким партнерам «Ростелеком» имеет благодаря инвестициям. Это один из первых заметный для рынка шагов за последние год-полтора, которые мы совершили.
____
ПОТОКИ
Мы большая компания, у наших сотрудников рождаются светлые идеи. Это внутренняя акселерация — первый поток.
Второй поток — это портфельные стартапы ФРИИ за счет инвестиций во «ФРИИ Инвест». Зрелые компании, зрелые стартапы.
Третий поток — это любые другие акселераторы, в том числе и ФРИИ, которые не «ФРИИ Инвест». Они могут быть на фазе идей, когда ФРИИ только-только проинвестировал.
Также это любые партнеры, с которыми мы можем делать потенциально бизнес. Это работающие бизнесы, любые компании, которые хотят через инфраструктуру сети или другие какие-то каналы «Ростелекома» взаимодействовать с нами как полноценные бизнес-партнеры. Это четвертый поток инноваций. С каждым из них мы полноценно работаем.
— — —
РАБОТА СО СТАРТАПАМИ
Мы успеваем повзаимодействовать с порядка 200 стартапами в квартал. Мы действительно общаемся со всеми фаундерами. Процентная воронка выглядит примерно таким образом, что мы настолько качественно отбираем этих первых 200, с кем лично общаемся, что 15% из них презентуется в конкретное бизнес-подразделение. Я имею в виду сегменты коммерческих блоков, которые как-то могут быть интересны. Дальше конверсия, на мой взгляд, космическая. Это говорит о высоком качестве работы ребят в ПРБ (*подразделение по развитию бизнеса). Около 75% конвертится, готовится к пилоту. Из них еще 70% проводят пилот, и постпилотные мероприятия. Это возможно какое-то партнерство. На любом из этапов этой воронки возможна покупка этого партнера «Ростелекомом», если он понимает, что там есть потенциал. Или вхождение в долю более серьезно.
— — —
ЛАБОРАТОРИЯ
– В рамках наших запущенных лабораторий фаундеры стартапа взаимодействуют с трекерами лабораторий. Трекеры лаборатории — это нормальные серьезные ребята, маркетологи. Они понимает, как работают цифровые метрики, как работает цифровой бизнес. Это те ребята, которые внутри помогают генерить эти гипотезы на наших данных. Я имею в виду «Ростелекома», которыми мы обладаем. Это внутренние данные по нашей базе, по их потреблению, по потреблению конкретных продуктов. Стартапы бывают очень разные, многообразие очень серьезное. Идеи, которые приносят стартапы, и самостоятельно генерятся на наших проверяемых данных, запускают их в платформе и показывают потом всем, как эти гипотезы идут по ходу дела, как длится эксперимент и когда его нужно остановить, чтобы не палить больше бабла на внешнюю маркетинговую кампанию в Яндекс.Метрике. Потому что видно, что никакой динамики нет, и тот таргет, который мы задали, не выполняется.
— — —
ЛЮДИ
– Сейчас два человека занимаются лабораторией. Но суммарно их больше, потому что они в других проектах задействованы. Мы, как и все, пытаемся достигнуть синергии между внутренними проектами, связанными с непосредственным выполнением операционного бизнес-плана, развития технологической базы «Ростелекома» как в продуктовых линейках, так и в работе с инновациями. Поэтому их два, но они первоначально занимались не только лабораторией. Это один из их активностей.
Сейчас мы планируем нагнать первоначально такой набор потока стартапов, порядка десяти в активной работе взаимодействия, семь человек выделены под лабораторию, чтобы понять, какой масштаб постоянных проверок они способны выдерживать. Пропускная способность. Мы скромно начинаем с десяти, хотим понять, как это масштабировать. Потому что одно дело — наше предположение про две тысячи в квартал, другое дело — реалии и качество его. Как в анекдоте: какая разница, какая прибыль, зато выручка какая. Мы себя сами смотрим и понимаем, как это работает.
— — —
ДЕНЬГИ
– Потенциал на каждую из компаний инвестирования в них на этапе пилотирования до 2-х миллионов. Это серьезная сумма. Это касается того, что ребятам что-то в стартапе нужно допилить, не всегда у них есть инвестиции на это. Потому что, может быть, не собственная IT-шная, а привлекаемая. Бывает так, что стартапы не доживают до финала эксперимента, потому что деньги кончаются, команда разбежалась. Мы это понимаем прекрасно. Мы не первый год замужем.
Но если говорить про конкретные внешние инструменты, например, заплатить за маркетинговую кампанию. Конечно, потратить 2 миллиона на нее очень много. Умозрительно предел составляет 500 тысяч рублей. Для проверки на конкретно выделенном таргете целевой аудитории, где стартап сам говорит, что «тут-то мы точно покажем эту конверсию», мы как тот, кто заинтересован в бизнес-эффекте не меньше, чем сам стартап, в эту часть инвестируем. Примерно суммы такие.
— — —
СБОР ПОТРЕБНОСТЕЙ
У нас есть 3 этапа: тестирование, интегрирование и масштабирование. Это некие этапы становления стартапа внутри организации. Тестирование — когда мы проверяем, работает или нет пилотирование. Интегрирование — когда мы делаем часть бизнеса, предлагаем, как одна из моделей всего лишь. Например, предлагаем по промокоду получать скидку на этот продукт, таким образом, привязывая этот продукт и делая его близкой к клиентской базе «Ростелекома», как особенный оффер для базы «Ростелекома». Третий этап — это масштабирование, когда мы делаем его частью пакета каких-нибудь продуктов, пакетируем вместе с другими продуктами. Это позволяет нам раскатать на все наши регионы, на нашу бизнес-модель, на много каналов. Это этапы становления стартапов внутри организаций, если все получается.
— — —
ПЛАТФОРМА
– Платформу мы запустили буквально в конце февраля. Она создана для проверки на клиентах первоначальных бизнес-гипотез стартапа, чтобы принимать решения, идем мы в них или нет.
Есть такой набор этих карточек, есть справа общая аналитика, которая сводит суммарно по всем гипотезам какие-то показатели, при этом если мы здесь проверяли в первой гипотезе только уникальных пользователей, а во второй проверяли удачные покупки, то суммарно она все гипотезы во всех разрезах покажет. Может оказаться, что цель была про регистрацию, а почему-то конвертация в продажи больше. Это повод трекеру и стартапу поковыряться в этих гипотезах и понять, почему так сработало. Мы понимаем, что любой диджитальный бизнес — это тонкая работа с целевой аудиторией и настройкой на нее. Этот инструмент во всяких сравнительных темах позволяет нащупать эту историю. При этом ключевой особенностью для корпораций является следующее, что мы можем сравнить трафик внутренний с трафиком внешним, разметив его определенным образом. Понять, кто из нашей базы, а кто не из нашей. Тут различия понять: работает ли гипотеза в этом смысле или этот стартап сам по себе работает?
Здесь есть сквозная аналитика, которая показывает в разрезе различных компаний, сервисов. Показывает сегменты. Это упрощенная пока версия совместной аналитики. Это прообраз будущей рекомендации. Он позволяет нам отобрать трафик. Тут все пользователи, а где-то можно было его разделить, во всех разрезах посмотреть, уникальные пользователи или все пользователи. Такой прообраз рекомендации, который сравнивает между собой различные инструменты. Может показать, каким стоит пользоваться или как-то их наглядно посмотреть.
Когда мы добавляем гипотезу, мы ее заполняем, но при этом здесь нет той самой работы с целевой аудиторией, я имею в виду в инструменте. По сути, это входной набор данных для трекера, чтобы уже измеримо начать общаться со стартапом, или продолжать общаться. Трекер может зайти в гипотезу, скопировать ее и поменять, себе сделать. Говорит: «Я, например, считаю, что эта гипотеза сработает лучше, если мы так ее таргетнем на другую целевую аудиторию. Запустить, и со стартапом в едином месте посмотреть, что она лучше работает».
Итого. Это инструмент совместной работы и поиска истины и работающей бизнес-модели. В идеале эти метрики с понятным дашбордами, которые по ходу дела донастраиваются в рамках развития платформы и отчетности. Если нужно, идут на вход, условно, продуктового комитета «Ростелекома», который позволяет дальше принять совместное решение с коммерческим блоком по масштабированию и взаимодействию с этим партнером, стартапом или внутренней идеей.
— — —
ФОКУС ВНИМАНИЯ
– Сейчас это рассматривается как чисто внутренняя история. Мы решаем задачу как «Ростелеком», ПБР, вместе с IT, вместе с сегментами. Как начать платформенно работать с инновациями. Как повысить качество тех инноваций, которые мы им приземляем в «Ростелеком», и как увеличить воронку. Поэтому в первую очередь, конечно, фокус на внутреннем результате.
Но мы эту платформу создавали не просто так. У нас есть витрина стартапов, отдельно работающий сайт, где есть определенный трек взаимодействия со стартапами, который могут зайти туда, подать заявку, чтобы взаимодействовать с «Ростелеком», как внешний поток вне всяких акселераторов.
Завершающая часть — блиц.
– Самая инновационная корпорация в России? — «Ростелеком».
– Лидер в области корпоративных инноваций, человек в России, на твой взгляд? — Я думаю, что это фаундер, владелец Qiwi.
– Если бы была возможность Vodafone или «Ростелеком»? — Я не питаю иллюзий по поводу того, что на Западе нас так ждут, любят и все хотят. Я искренне верю в идею о том, что мы делаем жизни миллионов россиян лучше. В принципе, меня вдохновляет — создавать, участвовать и реализовывать серьезные инфраструктурные проекты, которые меняют жизнь наших сограждан к лучшему. Поэтому точно «Ростелеком» и масштабные задачи для России.
– Самый сложный и непонятный вопрос: в чем сила инноваций? — Мне кажется, сила там, где внимание. Когда обсуждаем эту тему, мы держим в фокусе внимания стратегический горизонт. Это дает нам понимание об относительности масштаба, о тактике и стратегии. В этом основная сила. В том, что мы, делая текущий бизнес, понимаем, что нам делать завтра, чтобы послезавтра не умереть. Инновации про это.
