5 необходимых компонентов для успешного развития внутреннего предпринимательства в корпорации
На прошлой неделе к нам в очередной раз обратились коллеги из корпорации с запросом на создании инструмента развития внутреннего предпринимательства. Условно, назовем его корпоративным инкубатором, но в силу гибкости терминологии в каждой компании этот инструмент может иметь разные названия–корпоративный акселератор, лаборатория, студия, в том числе с приставкой слов цифровой или инновационный.
Этой статьей я бы хотел зафиксировать несколько критически необходимых пунктов, без реализации которых шансы на успешное создание внутренней бизнес-единицы, направленной на развитие внутреннего инновационного потенциала корпорации, стремятся к нулю, особенно если игнорировать их важность и работать под влиянием веры в красивую упаковку с «правильным» названием для театра инноваций.
Эти пункты сложны в реализации, потому что требуют значительных усилий для реализации внутренних изменений, которых корпорации, в силу природного стремления к стабильности, стараются избегать. Но реализуемы при должной воле и желании менеджмента корпорации.
1. Шкура на кон.
В одной из последних своих книг «Рискуя собственной шкурой» Николас Талеб формулирует одну, вроде бы, очевидную, но очень важную для понимания и принятия мысль–без осознанного принятия риска достаточной величины, невозможно говорить о достаточно высокой мотивации в реализации задуманного.
Предпринимательство–это всегда риск. И корпоративное предпринимательство не должно быть исключением. Логично думать, что в корпорации, по умолчанию, работают те, кто менее склонен к риску, но нельзя забывать, что предприниматели, создающие инновационные стартапы когда-то тоже работали в корпорации. И ушли из них, потому что в них не были созданы условия для реализации их идей и предпринимательских амбиций. Идей и амбиций сопряженных со значительным риском, который они согласились на себя взять, став предпринимателями. Поэтому, корпорация, стремящаяся создать среду для развития внутренних инноваций и развития корпоративного предпринимательства должна, в первую очередь, воссоздать не красивую среду с «инновационным» дизайном офиса, а возможность и необходимость реализации идей амбиций в приближенных к рыночным условиям предпринимательского риска.
Мы понимаем, что в чистом виде это сделать трудно или невозможно, но задать себе и коллегам вопрос о том, чем они рискуют, запуская новый продукт или бизнес внутри компании–очень важно. Без риска стартапы, новые продукты и инновации запускаются сильно хуже, чем с ними и больше напоминают очередные корпоративные проекты.
Идеальным сценарием может быть прямая финансовая со-инвестиция сотрудника, его линейного руководителя и менеджмента компании в создание внутреннего стартапа. Худшим из лучших может быть вариант со значительным снижением оклада и отказа от премий и бонусов до момента достижения оговоренных финансовых результатов. Этот факт мгновенно меняет формат мышления, тот самый пресловутый корпоративный майндсет быстро превращается в предпринимательский–бюджеты оптимизируются, риски взвешиваются, усиливается команда, сокращаются сроки, итеративность и проработка гипотез выходят на новый уровень, просто потому что на кону не абстрактный бюджет компании, а собственные деньги.
Отдельно замечу, что это может одинаково хорошо работать, как на продуктах, создаваемых для экономии и внутренней оптимизации затрат корпорации, коих обычно большинство и заработать на который благодаря эффекту масштаба может быть проще, так и для создания новых продуктов и бизнесов для повышения выручки и прибыли компании.
2. Риск против Награды.
Предпринимательство–это всегда выбор и противопоставление Risk vs. Reward — Риск против Награды. В этой логике принимаются все решения. И если мы создали условия для того, чтобы сотрудник и менеджмент компании могли взять на себя риск, следом, а может быть и до него, должна быть идентичная стартапу на открытом рынке возможность получить награду. Не бонус к зарплате, не поощрение от руководства, не повышение в должности, а очень конкретный финансовый эффект, привязанный к успеху внутренней инновации.
Сделать это для корпорации не проще, чем создать условия из первого пункта, потому что вся система мотивации в корпорациях, по умолчанию, выстроена иначе. И это еще одно место для внутренних прорывных изменений–компания должна научиться договариваться на берегу с сотрудником об условиях партнерства, если внутренний стартап выстрелит. Для этого есть множество готовых инструментов–совместные предприятия, спинофы, опционные соглашения и пр. доступны, как в британском, так и российском праве–вопрос воли, желания и способности менеджмента их предложить и применить.
Важно, что наградой не должна быть разовая премия или бонус, награда должны быть приближена к рыночным сценариям–сотрудник должен понимать, что создает бизнес в партнерстве с первоприоритетным стратегом, который его выкупит, в случае достижения достаточного для него масштаба, либо который превратится в сильный дивидендный бизнес с недостижимым в корпоративной карьере масштабам и скорости роста выручки.
Если компания не может, не хочет или по иным причинам не готова стать полноценным партнером и первым инвестором, операционно мало вовлеченным в реализацию инновации своего сотрудника, но готовым, как разделить риски, так и поделиться финансовой выгодой, то ей лучше не думать о развитии внутреннего предпринимательства.
3. Комитмент от руководства.
Один из наиболее популярных тезисов, приводимых в числе необходимых вещей для развития внутреннего предпринимательства и инноваций. Но, к сожалению, чаще всего, так трудно достижимый публично артикулируемый комитмент от менеджмента, не идет дальше слов и публичного одобрения внутренней предпринимательской активности.
Для этого, как и двух первых пунктов, есть множество объективных причин, этому мешающих от политик безопасности, понятия конфликта интересов и прочего–мы это хорошо видим и пониманием. Но мы также пониманием, что если линейный руководитель не имеет возможности и мотивации стать первым инвестором, который согласится взять на себя риски того, что одни из наиболее активных, талантливых и профессиональных сотрудников сместят фокус своего внимания с выполнения операционных задач на работу над высокорискованным инновационным проектом внутри компании, то перспектив у них будет значительно меньше, чем в случае, когда руководители инвестируют своих лучших сотрудников в создание новых продуктов и бизнеса.
В инновациях есть понятие дилеммы инноватора–и эта ситуация–пример именно такой дилеммы, у которой всего два выхода–либо сдерживать предпринимательскую активность и направлять утилизацию инновационного потенциала в фиктивный театр инноваций в угоду сохранения баланса операционной деятельности для выполнения годовых KPI, которые при этом никто не отменяет, либо начать делать ставки в виде времени, сил и энергии сотрудников для работой над, возможно, странными, на первый взгляд, идеями, с неизвестным потенциальным результатом.
Этот тезис одинаково валиден и для топ-менеджмента, С-level сотрудников и акционеров, так для линейных руководителей отдельных бизнес-подразделений. В этом пункте я не могу обойти внимание и корпоративные венчурный фонды, создающихся в логике рыночных, но существующих в рамках корпоративных представлений о мире бизнеса.
Дать возможность или даже сделать это обязательным условием–определить % средств фонда, который должен быть наполнен личными средствами менеджмента компании напрямую, либо через инвестиции принадлежащими им опционом/акциями компании–хорошая идея, объединяющая в себе все три пункты рекомендаций из этой статьи.
4. Одна лодка.
Собирательной рекомендаций из трех пунктов выше может быть наша пирамида мотивации, разработанная для одной из крупных корпораций, над задачами цифровой трансформации и развития внутренних инноваций которой мы работали. Пирамида мотивации–это попытка посадить всех, кто так или иначе вовлекается и вносит свой вклад в успех в развитие внутренних инноваций, в одну лодку.
Мы пониманием, что успех новой инициативы зависит, как прямо от тех, кто ее реализует, так и косвенно от тех, кто делает это возможным–создает условий или осуществляем операционную поддержку и акселерацию в процессе ее реализации. Поэтому в нашей парадигме мы предлагаем, чтобы шансы на получение % от эффекта, доли в компании или % от прибыли, могли иметь все, кто приносит ценность в процессе ее реализации–и тот, кто предлагает идею, даже если потом не участвует в ее реализации, и команда продукта и линейные руководители членов этой команды и топ-менеджмент компании и все те, кто на операционном уровне помогают в реализации и снятии административных барьеров и те, кто непосредственно занимаются акселерацией и поддержкой в развитии инновационного бизнеса внутри компании.
Размер долей и процентов от результата, безусловно, отличаются и должны быть гибкими по аналогии с работой в стартапах, но учитывать прямой и косвенный вклад каждого, кто участвовал. Эта логика позволит избежать всей массы сложностей в перестройке бизнес-процессов компании и не противопоставлять работу и сотрудников, отвечающих за операционную устойчивость компании и тех, кто занимается инновациями в компании, вынужденного вступая в конфликт интересов с ними.
5. Игра вдолгую.
Заключительный тезис касается проблемы short’термизма, которым страдает большинство корпораций, в отличии от стартапов и венчурных фондов, в них инвестирующих. Система управления большинства корпораций заточена состоит их двух вещей — прозрачных годовых циклов с абсолютно четко взаимосвязанными целями, результатами, KPI и наградой за их выполнение, а также из размытых 3–5–10 летних стратегий, который любят формулировать сотрудники корпораций, но не связывать с ними свою личную судьбу. Чувство сопричастности, понимание невозможности достижения значительных результатов, особенно связанных с реализацией прорывных инноваций, если мы не говорим про поддерживающие инновации и рац.предложения,–важнейшая составляющая, которой остро недостает в большинстве корпораций, с которым нам довелось работать.
Мышление вдолгую, готовность принимать риски, верить в награду и поддерживать постоянно высокий уровень комитмента–критически необходимый набор условий для развития внутреннего предпринимательства и корпоративных инноваций. Уже за ними последуют перестройка процессов бюджетирования и управления, создание гибких команд, дизайн рабочих пространств и создание инновационных лабораторий, которые сами по себе, безусловно, необходимые вещи, но недостаточные слагаемые успеха.
Команда Disruptive.vc и я лично будем рады помочь вам, как в создании и развитии этих ключевых условий, так и в реализации конкретных инструментов развития внутреннего предпринимательства и корпоративных инноваций.
