13 важных вопросов о готовности корпорации к инновациям

Как понять готовность корпорации к внедрению инноваций?

С большинством наших клиентов мы начали наши отношения с проведения с так называемого аудита инновационной или цифровой зрелости, совмещенной с формулированием запроса на инновации. Наш наш взгляд, это минимально необходимый первый шаг для запуска каких-либо активностей в работе над цифровизацией или развитием инноваций. Если можно провести аналогию, то это как прием у терапевта перед назначением профильного специалиста.

Аудит проводится нами с использованием предпринимательской методологии и инструментами customer development с помощью глубинных интервью с ключевыми стейкхолдерами, бизнес-заказчиками и руководителями поддерживающих подразделений корпорации.

В процессе аудита мы обращаем внимание на следующие ключевые стороны работы компании, соответствующих традиционным типам внутренней трансформации, которая возможна после проведения аудита:
– организационная структура и система стратегического управления (организационная трансформация)
– процессы операционного управления (операционная трансформация)
– корпоративная культура (культурная трансформация)
– цифровая/it составляющая работы компании (цифровая трансформация)

Но главное, что мы не только и столько стараемся провести оценку, сколько определяем людей, которые или сами могут быть драйверами изменений (инновационными лидерами, как их часто называют, или внутренними предпринимателями) или выступать бизнес-заказчиками этих изменений и запуска цифровых инициатив, независимо от источника их будущего возникновения.

На выходе мы получаем много ценных артефактов:
– приоритезированный список ключевых стейкхолдеров для работы с инновациями
– список существующих проблем, болей и узких мест для потенциального развития с помощью инновационных решений
– список потенциальных возможностей для роста и развития
– список артикулированных запросов на инновации и изменения
– набор инсайтов, возникших в процессе проведения аудита

Важно, что аудит мы всегда проводим совместно с сотрудниками компании, ответственными и операционно вовлеченными в развитие инноваций, чтобы проводить то, что называется buy in, и чтобы переносить наши компетенции внутрь компании-клиента.

В процессе аудита мы опираемся на компиляцию различных инструментов и методологий, как от именитых консультантов, так и собственные наработки. Одна из них — самодиагностический тест, который вылился из одного удачного поста на фейсбуке

При определенной степени самоиронии и критическом мышлении, с помощью теста и его очень простых, я бы сказал бытовых корпоративных, вопросов можно составить общее впечатление о текущем положении дел в компании относительно уровня ее инновационного и цифрового развития. Мы рекомендуем пройти его всей компаний, а потом сравнить получившиеся результаты — в итоге они делятся на три группы по уровню текущей инновационной зрелости.

Проверка на совместимость: нужны ли вам корпоративные инновации и как это понять?

Глобально, все инструменты работы с инновациями делятся на два типа по фокусу внимания и надежды на местонахождения инновационного потенциала для роста — внутри компании и ее сотрудников или за ее пределами. Важно, что оба фокуса отлично уживаются вместе, добавляя синергии и не вступая в серьезный конфликт для с другом. Поэтому, чтобы провести оценку на совместимость, по аналогии с журналами, предлагающими пройти тест совместимость партнеров, сначала стоит выбрать сторону, а после пройти несложный тест. Например, такой.

Ответьте на эти вопросы, если вы делаете ставку на наличие внутреннего инновационного потенциала:
– если ли у ваших сотрудников свободное время, сколько его и сколько свободного времени ваши сотрудники могут тратить и реально тратят на генерацию и развитие собственных проектов внутри вашей компании?
– продумана ли у вас в компании система мотивации, поощрения и материального участия в результатах созданных новых продуктов и бизнесов внутри компании?
– выстроен ли у вас в компании процесс, позволяющий быстро инициировать и запустить рискованный новый проект?
– как у вас в компании относятся к провалам и неудачам сотрудников? как к полезному опыту, как к критической ошибке и некомпетентности или как к новой возможности?

Этот список можно продолжать, но, я надеюсь, вы уловили суть этих вопросов. Если компания делает ставку на внутренние инновации и цифровую трансформацию за счет инициатив сотрудников, предполагает развитие внутрикорпоративного предпринимательство, то главное, что она должна сделать, это создать такие условия, которые будут этому способствовать, а не мешать.

Ответьте на эти вопросы, если вы делаете ставку на открытые инновации, верите в ценность взаимодействия со стартапами и открытым рынком:
– как считает ваш топ-менеджмент, если ваша компания выступила заказчиком крупного проекта у небольшой инновационной компании (стартапа), имеет ли она право претендовать на получение доли в этой компании ради ее контроля или в благодарность за сделанный заказ?
– если понаблюдать за общением ваших сотрудников со стартапами, это общение будет в большей степени партнерским или больше похоже на отношения заказчик-исполнитель, где второй всегда обладает заведомо меньшими правами?
– существуют ли у вас в компании понятные и прозрачные условия взаимодействия со стартапами, выделенные люди, готовые общаться с ними на одном языке, и отработанный механизм взаимодействия со стартапами?
– с какой скоростью, по какой механике и на какую сумму вы можете заключить контракт или партнерское соглашение со стартапам от подписания nda до перевода платежа или пресс-релиза о партнерстве?

Со ставкой на открытые инновации ситуация аналогична, вопросов подобных этим еще может быть много, но суть их не меняется, для работы со стартапами корпорациями должна научиться относиться к их основателям с уважением, не смотря на их размер, а также научиться говорить с ними на одной языке, понимать их проблемы и боли, а также приложить значительные усилия к проведения внутренних изменений для работы со стартапами.

Как оценить результаты и оцифровать удовлетворённость при развитии корп инноваций?

На мой взгляд, времена романтизации работы с инновациями прошли или стремительно к этому приближаются, поэтому, главным, а иногда и единственным, результатом, по которому можно судить об удовлетворенности при развитии инноваций становится выручка от текущих или новых бизнес-направлений или оптимизация затрат. Все остальное я бы относил к метрикам, а не KPI, при это настоятельно рекомендовал избегать, так называемых, ванильных метрик — метрик, которые приятно выглядят, но не имеют реального влияния на бизнес компании.

К прочим метрикам я бы отнес:
– скорость создания новых продуктов и перехода их к масштабированию, интеграции в существующие каналы дистрибуции и рост выручки от них
– удовлетворенность существующих бизнес-заказчиков, субъективно, на основе влияния на собственные kpi оценивающие ценность от развития инноваций
– динамику выручки по текущим и новым направлениям выручки,
– количество новых инициатив и их конверсию в процессе развития и перехода от этапа к этапу
– косвенное влияние на рыночный бренд для клиентов, покупающих больше и дороже у “инновационной” компании, так и hr-бренд, мотивацию и другие hr метрики текущих сотрудников ощущающих ценность от работы в “инновационной” компании и новых сотрудников, скорость выше, а стоимость найма ниже за счет ореола инновационности

Что выгоднее в краткосрочной и долгосрочной перспективе — развивать корп инновационное направление самостоятельно или с подрядчиками?

Очень грубая и очень средняя по больнице цифра годового бюджета внутреннего инновационного подразделения,. самостоятельно не занимающегося создание продуктов и R&D, находится в рамках от 50 до 100 млн.рублей, что, в целом, немного, в масштабах большинства корпораций, поэтому решение о выборе стратегии развития инноваций внутри или с подрядчиками разумнее приниматься, отталкиваясь от показателей не денег, а времени и качества этого развития.

Какой бы инструмент развития инноваций не выбрала корпорация, у нее, по умолчанию, опыта, знаний и людей с соответствующими компетенциями будет меньше, чем на открытом рынке и у внешних консалтинговых компаний, которые этот опыт накапливали вместе с другими клиентами многие годы до этого. Поэтому я рекомендую и сам четко следую этой рекомендации в работе нашей компании с клиентами, начинать со 99% аутсорса всего, что можно аутсорсить на старте, потому что время и скорость внесения изменений в операционную работу с инновациями — первый приоритет, а в случае с корпорациями, скорость любых внутренних процессов — точно не их конек. Как только корпорация научится базовым навыкам, ее задача, которую, порой нехотя, должны поддерживать ее рыночные подрядчики, заключается в том, что научиться переносить накопленный опыт и лучшие практики внутрь компании, успешно развивая и масштабируя внутри. Таким образом, постепенно 99% аутсорса за несколько лет, при старте с нуля, превратятся в 99% внутри компании, оставив на аутсорсе и внешних партнерах только те вещи, которые невозможно или нецелесообразно переносить внутрь.

“Все побежали, и я побежал. Почему не всем компаниям нужно развивать корпоративные инновации и идти в корпоративный венчур (корпоративные инновации не панацея от всех бед)

Отдельно хочу остановиться на корпоративном венчуре, который по формальным признакам поддерживается большинство корпораций на локальном рынке, а по факту и аналитическим отчетам показывающий, что реальными венчурными инвесторами (кэптивно-стратегическими или рыночными-не так важно) являются единицы компаний, в отличии от развитых западных экосистем, где корпорации — полноценные игроки венчурного рынка, как составляющие конкуренцию частным венчурным фондам, так и активно со-инвестирующим вместе с ними.

Я наблюдал много примеров, когда изначально правильный по концепции фонд, под влияние тех или иных внутренних факторов, в первую очередь связанный с низкой толерантностью к риску и наличие внутренних и внешних барьеров и ограничителей на рискованные инвестиции, в конечно итоге превращался либо в формально существующий фонд, либо в фонд, не имеющий права называться венчурным по типологии проводимых сделок.

При этом, видя ситуации изнутри, я с большим понимание отношусь к любому формату фонду и к любому сценарию его развития, главной же рекомендацией остается трезво оценивать цели и задачи фонда, не путая и не противопоставляя финансовые и стратегические цели компании при инвестициях.

Как отличить действительную потребность в корп инновациях от стадного чувства и моды на инновации?

С одной стороны, большинство компаний и рынков в настоящее время подвержены тем или или иным изменениям, происходящим под влияние развития новых технологий, а с другой стороны, корпорации отчасти ввиду внутренней инертности или отсутствия правильных компетенций, подвержены влиянию страха, навеваемого как реальными рыночными рисками, так и действиями коллег по рынку, предпринимающими определенные попытки работы с инновации и публично артикулируя свои планы в области цифровой трансформации, запуска корпоративных венчурных фондов, работы с внешними или внутренними стартапами.

Поэтому, чтобы отличить реальную потребность от стадного чувства, в первую очередь необходимо проанализировать действия ключевых стейкхолдеров и предпосылки, которые привели их в мысли о необходимости работы с цифровыми инновациями, а также провести независимый инновационный аудит, который поможет трезво взглянуть, как на существующие проблемы и риски компании, потенциально разрешимые с помощью инновационных инструментов, так и потенциальные рыночные бизнес-возможности, развитие компаний за счет которых возможно через работы с инновациями.

Перечислите ряд признаков, которые говорят о том, что компании не нужно развивать корп инновации?
На мой взгляд, не существует таких признаков, которые бы говорили о том, что компания не должна заниматься инновациями. Все-таки инновационное развитие со временем превратилось в гигиеническую функцию, по умолчанию необходимую, как финансы, безопасность или hr.

Другое дело критерии, которые говорят о том, что компании рано использовать те или иные инструменты работы с инновациями — будь то акселератор, фонд или инновационная или цифровая лаборатория, тут можно выделить такие признаки:
– недостаточная гибкость внутренних процессов
– чрезмерная иерархичность системы управления компанией
– низкая степень осведомленности в области новых цифровых технологий
– неготовность и нелояльность сотрудников компании к изменениям
– отсутствие сформулированного запроса на инновации и изменения

Какие признаки говорят о том, что компании еще рано об этом задумываться?
Задумываться о работе с инновациями, как и заботиться о своем здоровье, никогда не рано и никогда не поздно. Но и как в случае со здоровьем, все компании, как правило, делятся на два типа: 1. те, кто обратят внимание на работу с инновациями, когда ситуация в текущем бизнесе станет настолько критической, что изменение рынков, технологий, потребностей клиентов и действия конкурентов уже будет невозможно игнорировать с ошибочным ощущением собственной неуязвимости 2. те, кто понимают и осознают всю важность самодиагностики, системных чекапов инновационной зрелости, оценки внешней среды и системной заботы о развитии инноваций. Первый случай, конечно, хуже второго и мы все знаем примеры, когда компания не успевает вовремя позаботиться о собственном здоровье и погибает, не успев реализовать свой инновационный потенциал. Наиболее известный и свежий пример — туристическая компания Thomas Cook, закрывшаяся на 179 году жизни, не успев адаптироваться к новым рыночным реалиям.

Перечислите ряд признаков, которые говорят о том, что корпорация готова в внедрению инноваций?
– наличие конкретного запроса на изменения
– поддержка владельца и менеджмента компании
– лояльность сотрудников и здоровый предпринимательский интерес к инновациями
– отсутствие завышенных ожиданий
– отсутствие short-термизма — ожиданий получить быстрый результат от инноваций
– развития культуры провала и внутренняя гибкость
– достаточная прочность текущего бизнеса, не ставящего под угрозу направление работы с инновациями

Вспомните пример успешного корп инновационного развития?
глобально — любая компания из “банды большой пятерки” GAFAM Google, Amazon, Facebook, Apple и Microsoft. — компании, в синергии использующие все существующие инструменты развития инноваций

Признаки того, что корпорация не готова к внедрению инноваций (не рано, а именно не готова)?обратная сторона описанных выше пунктов:
– нет конкретного запроса на изменения
– отсутствует поддержка первого лица–владельца или менеджмента компании
– нет сотрудников лояльных изменениям и людей с здоровым предпринимательским интересом к инновациями
– существуют завышенные ожиданий от инноваций
– развит short-термизм — все ожидают получить быстрый результат от инноваций
– не развита культура провала и внутренняя гибкость
– недостаточная прочность текущего бизнеса, ставящего под угрозу направление работы с инновациями

Какие этапы проходит корпорация при запуске корп инноваций?
Не смотря на постоянную работу с крупными, иерархически выстроенными обезличенными бизнес-структурами в лице корпораций, я стараюсь никогда не отделять интересы ее сотрудников от интересов самой компании. Поэтому корпорация–это в первую очередь ее владелец и топ-менеджмент, интересы которых, кстати, порой не на 100% совпадают с долгосрочными интересами самой компании и это важно понимать. Таким образом, корпорация проходит те же этапе в запуске инноваций, что и люди–ее сотрудники. А здесь важно помнить, что в нас, людях, генетически заложено чувство стремления к балансу и равновесию, а любые изменения и трансформации чаще встречают внутреннее сопротивление, чем поддержку.

В итоге компания, ее менеджмент и сотрудники проходят общеизвестные этапы:

отрицание — сначала кажется, что компания не нуждается в изменениях, в инновациях, в трансформации, ведь у крупной компании, чаще всего, в целом все и так неплохо в текущий момент времени и поэтому предложение подумать о надвигающемся цунами рыночных и технологических изменений может сталкиваться с отсутствием поддержки и мотивации — отрицанием необходимости развивать инновации.

гнев — за отрицанием следует гнев, вызываемый неоправданностью ожиданий безоблачного рыночного преимущества, которое приходит от первого осознания потенциального влияния изменений и действий конкурентов на рынке. гнев от остающегося нежелания меняться и подсознательным чувством необходимости это сделать в самое ближайшее время

торг — следом идет попытка нащупать какое-то компромиссное решение, как правило, выливающееся в две вещи, имеющие слабый эффект и оказывающий незначительный результат на инновационного развитие — первым делом в ходу идут такие инструменты как банки или фабрики идей, по факту являющиеся в большей степени сбором рационализаторских предложений — в худшем случае, а в случшем идеями так называемых поддерживаемых инноваций, дающих не прорывной эффект в коротком горизонте. за ним следуют попытки использования реальных инструментов развития инноваций, но в силе отсутсвия опыта, компетенций, правильных сотрудников и, главное, истинного желания оказать влияние на трансформацию компании, превращающие в так называемый театр инноваций, когда, казалось бы, компания активно берется за инновационное развитие, запуская корпоративный акселератор или инновационную лабораторию, но на деле внутренне ни морально, ни процессно пока не готова к получению максимального эффекта от результатов работы инструментов развития инноваций внутри компании или на открытом рынке.

депрессия — осознание отсутствия ожидаемых бизнес-результатов от рацпредложений и театра инноваций с этапа торга быстро достигает осознания в головах менеджмента корпорации, и вызывает первую реакцию — обвинения выбранных инструментов в их неэффективности. моя любимая аналогия на этот случай, которую я однажды использовал в общении со своим клиентов звучит так — если вы делаете дома ремонт и вам потребовалось прикрутить в стену саморез, вы идете в магазин, покупаете молоток, возвращаетесь домой и пытаетесь забить саморез в стену с помощью молотка, в итоге вам это кое-как удается, но ни процесс ни результат не выглядят так, как вы того ожидали, возвращаетесь в магазин с претензиями к молотку, не допуская, что и саморез и молоток — отличные инструменты, если они используются в правильной ситуации и людьми, понимающими отличия инструментов и умеющими ими пользоваться. в итоге депрессия от разочарования может привести к полному отказу от работы с инновациями, увольнением ответственных и созданием негативного флера относительно инноваций в принципе, а может спустя несколько итераций, компаний поймет, что работает, что нет, почему, сделает выводы и скорректирует стратегию использования тех или иных инструментов развития инноваций так, что на следующем этапе они дадут ожидаемый результат

принятие — немногие добираются до этого этапа, но те, кто добрались, вознаграждаются удовольствием, как от процесса, так и от результата, принятие происходит в момент осознания неизбежности изменений будущего бизнеса корпорации под влиянием технологий, рынков, конкурентов и других неизвестных ей аспектов будущего, принятие становится результатом долгого итеративного пути работы с инновациями через ошибки, неудачи и набивание корпоративных шишек, но в итоге позволяет сформировать внутри компании команду с необходимым набором опыта и компетенций, создать технологический задел, научиться управляться новыми инструментами, перестроить себя изнутри и быть готовой к встрече с будущим.