Корпоративные инновации 2021 — прогноз и тренды

Наблюдая за развитием корпоративных инноваций уже 8-ой год, формулируя свои прогнозы, я легко могут попасть в зависимость от своих собственных ожиданий. Поэтому прошу вас относиться к описанным ниже пунктам как к миксу реально существующих объективных трендов и моих субъективных ощущений, переходящих в новогодние пожелания к рынку в целом и отдельным корпорациям в частности.

Итак, поехали, прогнозы и тренды развития рынка корпоративных инноваций в 2021 году и далее. В России — в первую очередь, в мире — во все последующие.

1. Тренд корпоративной культуры.

Сдвиг парадигмы от конкретных инновационных инструментов, вроде акселераторов и внутренних программ инкубации продуктов и развития внутреннего предпринимательства, к работе над изменением корпоративной культуры.

Причина тренда проста — для большинства из тех, кто уже что-то попробовал, быстро стало понятно, что, как минимум, без структурных изменений внутри корпорации, результаты все также будут иметь такие же не фантастические показатели без существенного влияния на фин.рез. А как максимум, что без влияния на корпоративную культуру и днк компании в целом, не последуют ни структурные изменения, ни все остальные, зависящие от использования конкретных инструментов.

Формального одобрения и желанного комитмента от топ-менеджмента, покровительства одного из VP, очевидно, недостаточно. Нужны ставки покрупнее, желательно имеющие что-то близкое с концепцией Skin in the game.

2. Тренд экосистемного подхода.

Работа над развитием корпоративных инноваций, если не во всех, то в абсолютном большинстве корпораций России имеет очень фрагментированный, децентрализованный и не системный характер.

Тем сотрудникам, кому не все равно чуть больше, чем всем остальным, удается запускать отдельные инновационные проекты, активности и использовать те или иные инструменты, которые чаще всего, не имеют долгосрочной стратегии, взаимно заинтересованной встройки в бизнес и очень далеки от понятия экосистемного подхода к развитию инноваций, с которым я чуть ближе познакомился на курсе в MIT в прошлом году.

Осознавшие описанную в первом пункте проблему недостаточных результатов от использования фрагментарного, внутриконкурирующего, дублирующего или замещающего подхода компании, если не окончательно придут к мысли о необходимости экосистемного подхода, то как минимум узнают о его существовании и начнут движение в сторону его применения.

3. Тренд на зарубежные рынки.

Если стартапы уже пару-тройку лет как осознали, что локальный рынок — не лучшее место для создания и развития стартапа с амбициями, то корпорации все пополняющейся каждый год толпой топчутся на малюсеньком клочке, скажем честно, не самых лучших в мире стартапов. Хотя и не самых худших. Одни и те же стартапы ходят по кругу корпоративных акселераторов, спрос превышает предложение, полянка вытаптывается, а качество продолжает желать лучшего. Причины банальны — не знание языка, неумение контрактоваться, административные барьеры, культурные, законодательные и политико-экономические ограничения.

Более открытые, гибкие и быстрые компании уже вышли за пределы локального рынка и начали осваивать международный скаутинг, попробовали найм скаутов в локациях, попробовали открытие аутпостов, попробовали проведение локальных конкурсов и привлечение проектов. У всех получалось по-разному, к примеру, в нашей практике, мы готовили запуск аутпостов, строили сеть локальных скаутов, провели конкурс стартапов в Израиле, а в ближайшие месяцы стартуем конкурс в Великобритании.

Очевидно, осознание ограничений локального рынка перевесят сложности и барьеры для работы на зарубежных, и мы увидим, как конкуренцию локальным стартапам за внимание локальных корпораций составят зарубежные стартапы, которые уже со своей стороны преодолеют собственные барьеры и предрассудки для работы с локальными корпорациями. Мы же постараемся им помочь с помощью нашего нового направления Scale in Russia

4. Тренд партнерства и кооперации.

Если еще 2–3 года назад корпорация корпорации была скорее врагом, чем другом или партнером, то уже в прошлом году наметился тренд, в усиление которого я очень верю в этом году. Кооперация, сотрудничество и партнерство корпораций в развитии инноваций. Корпорации поняли, что устройство локального рынка таково, что работа в направлении инновационного развития будет иметь для них скорее общий синергетический эффект, чем негативно-конкурирующий.

Опять же, вместе проще снимать барьеры, выходить на внешние рынки скаутинга, а учитывая описанную выше проблему узкого рынка, кооперация — единственный путь к развитию. Мы со своей стороны уже вовлечены в ряд подобных экосистемных инициатив и активностей, способных вовлечь и создать общую ценность для значительного числа корпоративных игроков.

5. Тренд на сокращение государственных корпоративных инноваций.

К сожалению, этот пункт пока скорее мое новогоднее пожелание, чем реальный тренд. Фактическая ситуация такова, что услуги в области развития корпоративных инноваций большим компаниям у нас оказывает примерно равное количество частных и государственных компаний, так называемых, институтов развития. Обе части легко поместятся на пальцах двух рук. Заранее оговорюсь, что не хочу сказать ничего плохого о коллегах, работающих в институтах развития, я уважаю ваши компетенции и понимаю ограничения, в которых вы находитесь, а также мечтаю, что однажды вы перейдете на сторону добра, ну а пока, мы все все пониманием. Ниже я говорю исключительно о системной проблеме рынка, а не о конкретных организациях или их сотрудниках.

Мы встречаемся с ними на тендерах и, зная реальную экономику проектов, у меня всегда много вопросов к качеству оказываемых услуг и/или к целесообразности их оказания по предлагаемым ценам в принципе.

Понимая структуру себестоимости, зная нашу маржинальность и видя тендерные ставки конкурентов, мне трудно представить, что у наших коллег по рынку есть хоть какая-то значимая прибыль от реализуемых, с виду, аналогичных с нами проектов.

Особенно интересно, когда два института развития, фактически находящиеся рядом друг с другом, буквально, в соседних зданиях, участвуют в одном коммерческом тенедре, предлагая разные условия реализации. Можно было бы подумать, что это неплохо — развитие конкуренции между государственными институтами развития. Остается только один риторический вопрос — зачем?

К счастью, в августе 2020-го, в СМИ заговорили об объединении РВК с РФПИ, ВЭБ или Сколково. Что, по факту, и случилось — в конце ноября 2020 года государство решило реформирмировать структуру институтов развития, передав восемь из них ВЭБу, чтобы в итоге создать один главный на стороне и в лице самого ВЭБа. Как пишут в СМИ, под управление госкорпорации ВЭБ.РФ будут переданы Фонд развития промышленности, Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (Фонд Бортника), фонд «Сколково», «Роснано», Фонд инфраструктурных и образовательных программ Корпорация «МСП», Российский экспортный центр и ЭКСАР. Без внимания остался только ФРИИ, формально принадлежащий АСИ, и продавший в прошлом году блокирующую долю в 31% дочке Ростелекома — Башинформсвязь.

Моя точка зрения в этом пункте особенно предвзята и, возможно даже, не совсем объективна, но я все же попробую сформулировать тренд.

Государственный подрядчик в лице институтов развития не может создать дополнительную уникальную ценность для корпораций-клиентов в вопросах инновационного развития. А если даже вдруг и может, то исключительно за счет нерыночных конкурентных преимуществ и без возможности свести экономику в значимый для занятия этим видом бизнеса операционный плюс.

Поэтому прогноз на среднесрочный горизонт — снижение участия институтов развития в оказании услуг корпорациям и переход к сотрудничеству, партнерству и поддержке частных компаний, давно и финансово успешно работающих на этом рынке.

Ну, я думаю, вы понимаете, о ком это я ;)