Как мы внедряли OKR в e-com PepsiCo / Кейс Disruptive.vc

Уверен, что многие простые, на первый взгляд, идеи и инструменты могут быть применимы во многих компаниях/командах и принести пользу как операционным, так и продуктовым и change командам.

Цели и задачи, которые мы решали:

Что мы сделали:

  1. Начали с простейшего — матрицы Эйзенхауэра (оси срочное и важное), которая позволила нам разобраться в приоритетах и фокусе внимания, а также выложить на стол все задачи/идеи/проблемы/проекты, что до этого было рассовано по бэклогам отдельных руководителей.
  2. Сформулировали большие цели, исходя из годовых целей всего департамента и каждого члена core team, включая руководителя. А также опираясь на анализ трендов на рынке и страновой стратегии компании. Всего получилось порядка 20 больших целей.
  3. Соединили большие цели и важно-приоритетные цели из пункта 1, в итоге выделили 10 приоритетных стримов / (в OKR бы их назвали objectives), ограничив себя максимум — 3-я стримами в одномоментной работе в рамках квартального спринта.

Формулирование стримов шло снизу вверх — все стримы были сформированы, исходя из лично драйвящих целей каждого члена core team

Позже мы добавили к KPI метрики, которые при системном отслеживании позволяли нам оценивать наш трекшен и вероятность достижения долгосрочных KPI.

Понедельник 9.00: планирование недели
Вторник 9.00: рефлексия + bottle necks
Пятница 16.00: итоги недели + рефлексия

Еще важнее было научить декомпазировать задачи таким образом, чтобы:
– не фиксировать рутину и операционку
– задачи реалистично было выполнить за неделю и не переносить на следующую
– не терять фокус на приоритетных стримах и больших целях

Результат недели:
– красный — провалено, больше не трогаем, требует дебрифинга, подробно заполняем learnings (распространение опыта ошибок для их не повторения)
– желтый — задача не завершена с целевым результатом, переносим на следующую неделю
– зеленый — задача завершена успешно, в learnings указать, как этого удалось добиться (распространение лучших практик)

Внутри бэклога запустили разделение задач на run и change, чтобы не смешивать операционку с трансформацией.

У каждого узкого места были:
– инициатор (и только он мог подтвердить, что проблема ликвидирована)
– гипоетза решения проблемы
– ответственный за его устранение

Что было дальше

В результате проекта новые компетенции по фасилитации были переданы внутрь core team, а построенные процессы продолжили существование в периметре компании без внешней поддержки.

--

--

Corporate innovation professional, startup development expert. Founder of Disruptive.vc — Startup and Corporate Accelerator

Love podcasts or audiobooks? Learn on the go with our new app.

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store
Dmitry Maslennikov

Dmitry Maslennikov

Corporate innovation professional, startup development expert. Founder of Disruptive.vc — Startup and Corporate Accelerator