Как мы внедряли OKR в e-com PepsiCo / Кейс Disruptive.vc

В этом материале я бы хотел поделиться нетривиальными для привычного понимания фреймворка OKR инструментами и подходами, которые мы использовали в период с лета 2021 по весну 2022 в проекте построения процессов в e-com департаменте PepsiCo.

Уверен, что многие простые, на первый взгляд, идеи и инструменты могут быть применимы во многих компаниях/командах и принести пользу как операционным, так и продуктовым и change командам.

В качестве дисклеймера — наше взаимодействие началось с нетривиального запроса, который изначально не имел в себе аббревиатуры OKR.

Запрос касался настройки операционного ритма, повышения эффективности рабочих коммуникаций, повышения прозрачност и выстраивания сквозных КПЭ.

Только по мере реализации мы пришли к выводу, что наиболее близким концептом к тому, что мы делаем, является фреймворк OKR. Но в чистом виде описанный ниже кейс идеальным примером фреймворка OKR не является.

Я намеренно опущу в этой статье ликбез о самом фреймворке, (информации достаточно и она легко гуглится), а сосредоточусь на последовательности действий, которые мы выполнили. Для ликбеза будет достаточно одной ссылки.

Поехали.

Цели и задачи, которые мы решали:

• Повысить эффективность коммуникаций в команде: задачи-подзадачи-ритм-приоритеты-OKR

• Сделать первую попытку внедрения OKR (цель — единое понимание целей всех действий, а не просто их выполнение)

• Структурность рабочего процесса: что сделали —> кому нужна помощь —> какая нужна помощь —> план поддержки

• Перейти с языка .ppt презентаций на язык здорового человека

• Выстроить эффективную коммуникацию между смежными подразделениями

• Настроить ритм внутренних коммуникаций и использование it инструмента для трекинга задач

Что мы сделали:

1. Начали с простейшего — матрицы Эйзенхауэра (оси срочное и важное), которая позволила нам разобраться в приоритетах и фокусе внимания, а также выложить на стол все задачи/идеи/проблемы/проекты, что до этого было рассовано по бэклогам отдельных руководителей.
2. Сформулировали большие цели, исходя из годовых целей всего департамента и каждого члена core team, включая руководителя. А также опираясь на анализ трендов на рынке и страновой стратегии компании. Всего получилось порядка 20 больших целей.
3. Соединили большие цели и важно-приоритетные цели из пункта 1, в итоге выделили 10 приоритетных стримов / (в OKR бы их назвали objectives), ограничив себя максимум — 3-я стримами в одномоментной работе в рамках квартального спринта.

Формулирование стримов шло снизу вверх — все стримы были сформированы, исходя из лично драйвящих целей каждого члена core team

4. Определили KPI (в фреймворке OKR это были бы промежуточные key results) и ответственных за каждый стрим и его KPI.

Позже мы добавили к KPI метрики, которые при системном отслеживании позволяли нам оценивать наш трекшен и вероятность достижения долгосрочных KPI.

5. Выработали ритм операционной работы и коммуникаций

Понедельник 9.00: планирование недели
Вторник 9.00: рефлексия + bottle necks
Пятница 16.00: итоги недели + рефлексия

6. Выработали формат планирования и подведения итогов

Важно было научиться корректно формулировать — что делать и что будет результатом и не путать одно с другим, а процесс с результатом.

Еще важнее было научить декомпазировать задачи таким образом, чтобы:
– не фиксировать рутину и операционку
– задачи реалистично было выполнить за неделю и не переносить на следующую
– не терять фокус на приоритетных стримах и больших целях

7. Начали рефлексировать — лично, командно, субъективно, честно.

В конце каждой недели мы давали оценку своей работе отдельно от лица команды и отдельно от лица руководителя, проговаривая вслух причинно-следственную связь и критерии, которые давали оценку недели. Вдохновением тут служила концепция Radical trush / радикальной правды Рея Далио.

8. Отработали так 4 месяца, чтобы накопить фактический материал для оценки динамики и принятия последующий решений на основе фактического опыта. Использовали для этого цветовой код:

Результат недели:
– красный — провалено, больше не трогаем, требует дебрифинга, подробно заполняем learnings (распространение опыта ошибок для их не повторения)
– желтый — задача не завершена с целевым результатом, переносим на следующую неделю
– зеленый — задача завершена успешно, в learnings указать, как этого удалось добиться (распространение лучших практик)

9. Перешли к отслеживанию ключевых метрик

Цель: проактивная реакции на изменения вместо реактивной реакции на результаты
Прогресс: выровнялись в понимании метрик, потребностях и сложностях их получения, нашли ответственного за их появление

10. Завели бэклог потому что количество задач разного типа начало превышать операционную возможность брать их в работу каждого спринта.

Внутри бэклога запустили разделение задач на run и change, чтобы не смешивать операционку с трансформацией.

11. Начали выявлять и анализировать bottle necks.
Смотрели на застревающие, откладыающиеся, проваленные задачи/цели и честно проводили дебрифинг для поиска узких мест, которые фиксировали в отдельный план ремонта.

У каждого узкого места были:
– инициатор (и только он мог подтвердить, что проблема ликвидирована)
– гипоетза решения проблемы
– ответственный за его устранение

Что было дальше

В последующие месяцы мы с разной степенью интенсивности и результативности продвинулись в сторону следующих ключевых результатов (в фреймворке OKR это было бы — Key Results)

Отслеживание метрик → превентивные решения на основе данных

OKR только внутренний инструмент управления/планирования → использование внутреннего контента для верхнеуровневых отчетов топ-менеджменту

Тушение пожаров → Предупреждение пожаров

Планирование в google docs → Планирование в периметре компании

OKR в core team → OKR на всех уровнях

Фасилитация моими руками → внутренний процесс фасилитации

Непрозрачность → Общие квартальные демо дни

Годовое планирование → Гибкое планирование с 1,5 месячными синхронизациями

Неопределенный план развития команды → Cписок capabilities, которые мы хотим развивать у себя/у своих подчиненных, которые мы сформулировали на основе анализа возникших bottle necks и по итогу их устранения

Оценка конкурентов по общерыночным параметрам → Расширенный конкурентный анализ, основанный на собственных внутренних метриках для бенчмарка

В результате проекта новые компетенции по фасилитации были переданы внутрь core team, а построенные процессы продолжили существование в периметре компании без внешней поддержки.

За ремонтом или построением эффективных командных коммуникаций, рабочих процессов, KPI, метрик и внедрением инструментов прозрачного управления и OKR, обращайтесь — https://disruptive.vc/ dm@disruptive.vc /